Στρατηγική επικοινωνία, μάρκετινγκ, δημόσιες σχέσεις
Ρόδος 24/06/10
Α Ρ Θ Ρ Ο
Κρίση σήμερα
Ευκαιρία για αναδιοργάνωση των επιχειρήσεων
Η κρίση βοηθάει στη διαμόρφωση πιο παραγωγικών επιχειρήσεων. Πρώτη αυτόματη αντίδραση των επιχειρήσεων στην κρίση είναι εσωστρέφεια που διαρκεί λιγότερο ή περισσότερο ανάλογα με την ωριμότητα και την οργάνωση των επιχειρήσεων, την καλή λειτουργία των τμημάτων και κυρίως την καθαρή σκέψη του μάνατζμεντ και την πίστη στο όραμα από την πλευρά της ιδιοκτησίας. Αυτή η εσωστρέφεια, είναι θετική στο σημείο που βοηθάει την επιχείρηση να αναδιπλωθεί και να επικεντρωθεί στο κύριο επιχειρηματικό της έργο και να εγκαταλείψει ό,τι αποσπά τους πόρους και τις δυνάμεις της καθώς και επενδυτικά προγράμματα. Αν χρειαστεί, ο τρόπος άσκησης της διοίκησης προσαρμόζεται στα νέα δεδομένα.
Η μείωση του κόστους είναι το πρώτο ζητούμενο και το ονομάζουμε «αδυνάτισμα τους κόστους – cost fitness». Αντιμετωπίζουμε την επιχείρηση όπως το ανθρώπινο σώμα που έχει ανάγκη από επί πλέον αδυνάτισμα για λόγους υγείας και καλύτερης φυσικής κατάστασης. Αν κοιτάζουμε πρώτα τη μείωση του αριθμού των εργαζομένων, μάλλον δημιουργούμε πρόβλημα στην επιχείρηση. Όπου χρειάζεται είναι μέτρο που λαμβάνεται σε επόμενα βήματα. Το πιο σημαντικό είναι να μειώσουμε τα διοικητικά και γενικά έξοδα. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να μελετήσουμε από την αρχή τις διαδικασίες και να προβούμε σε αναδιοργάνωση. Επόμενο σημαντικό βήμα είναι να προσπαθήσουμε να αυξήσουμε τη ρευστότητα. Οι επιχειρήσεις δεν κλείνουν όταν δεν έχουν κέρδη, με μαθηματική ακρίβεια όμως, κινδυνεύουν όταν δεν έχουν ρευστό, όταν μειώνεται ο τζίρος τους, όταν έχουν υψηλό κόστος λειτουργίας. Αύξηση ρευστότητας εξασφαλίζουμε με εφαρμογή πρακτικών που αφορούν τα αποθέματα, τα εισπρακτέα, τις πληρωμές. Η μείωση των αποθεμάτων είναι καθήκον της επιχείρησης καθώς και η μείωση του κόστους πωλήσεων χωρίς όμως να μειωθεί αντίστοιχα η ποιότητα στις πωλήσεις και η σχέση με τους πελάτες. Πρακτικά αυτό σημαίνει λιγότερο συχνές επισκέψεις στους πελάτες (ανάλογα με την κατηγορία τους) χωρίς να γίνει αντιληπτό και να έχει επιπτώσεις στις πωλήσεις. Σε κάθε επίσκεψη φροντίζουμε να παίρνουμε μεγαλύτερη παραγγελία για να διατηρεί αποθέματα ο πελάτης και έτσι έχουμε οικονομία στα έξοδα πωλήσεων με την ίδια απόδοση. Τώρα στην κρίση επενδύουμε στη διαχρονική σχέση με τους πελάτες μας και την διατήρησή τους με κάθε τρόπο.
Οικονομικές λύσεις δίνουν οι εξωτερικοί συνεργάτες σε όλο και περισσότερα θέματα (outsourcing) όπως, marketing, δημόσιες σχέσεις, logistics, merchandising κλπ.
Οι πωλήσεις οργανώνονται, επανεξετάζονται τα δρομολόγια, η συχνότητα επίσκεψης χωρίς να επηρεαστεί αρνητικά η εξυπηρέτηση των πελατών. Οι πολιτικές επιστροφής, αποθεμάτων, πιστώσεων, επαναξιολογούνται και αν χρειαστεί περιορίζεται το πελατολόγιο (αποπελατοποίηση) με τόλμη για να μειωθούν τυχόν επισφάλειες και το κόστος πωλήσεων. Το ίδιο περιορίζεται όσο γίνεται και η γκάμα των προϊόντων με έμφαση στη έμφαση στην direct προσέγγιση στους μικρούς πελάτες που δίνουν άμεση ρευστότητα χωρίς έξοδα προβολής. Λιγότεροι κωδικοί με μεγαλύτερη κινητικότητα, παραδόσεις από κεντρικά σημεία για τη μείωση κόστους, απ’ ευθείας τιμολόγηση πελατών από κεντρικό σημείο διανομής, τοπικοί συνεργάτες για μεγαλύτερη παραγγελιοληψία και τοπική διανομή, συνέργιες με άλλες εταιρείες για οικονομίες κλίμακας και εφαρμόζεται πολιτική push με προωθητικές ενέργειες στην αγορά. Γίνεται αναδιαπραγμάτευση όρων πληρωμής προμηθευτών και αναζητούνται εναλλακτικοί προμηθευτές. Πολιτική επιστροφών που περιλαμβάνει εκπτώσεις για την αποφυγή τους. Είναι πολύ ακριβές οι επιστροφές γι’ αυτό γίνεται στοχοποίηση δίνονται μπόνους κλπ.
Στα θέματα προσωπικού απαιτείται ευελιξία όσον αφορά ωράρια, αριθμό εργαζομένων με επιλογή και προτεραιότητα αυτών που συμμετέχουν ουσιαστικά στην επιχείρηση. Είναι λάθος να αναζητά η επιχείρηση φθηνό ανθρώπινο δυναμικό και να μην διατηρεί τα δυνατά και αφοσιωμένα στελέχη κυρίως στη διοίκηση και τις πωλήσεις γιατί αυτά είναι που θα κρατήσουν την επιχείρηση ψηλά στην περίοδο κρίσης με τη γνώση και την εμπειρία της αγοράς. Δεν χρειάζονται πειράματα σε δύσκολους καιρούς με απώλεια ανθρώπων που είναι αφοσιωμένοι και παραγωγικοί. Συχνά πρέπει να μετρά η επιχείρηση την παραγωγικότητα (προσωπικό με χαμηλή προστιθέμενη αξία για την επιχείρηση δεν την οφελεί) και να αναπροσαρμόζει τις διαδικασίες της. Σε κάθε επιλογή στρατηγικής η δέσμευση των ανθρώπων είναι το πιο βασικό συστατικό για τα αποτελέσματα.
Τα γενικά έξοδα έχουν μεγάλο περιθώριο για εξοικονόμηση επιχειρησιακού λίπους. Ενέργεια, τηλεπικοινωνίες, μεταφορές, έξοδα προσωπικού, γενικά έξοδα κλπ, όλα μπαίνουν κάτω από το μικροσκόπιο για να δώσουν τον πιο συνετό συνδιασμό για αποτελεσματική λειτουργία.
Για όλα τα ανωτέρω μελετάμε αντίστοιχες ενέργειες σε άλλες επιχειρήσεις. Η συγκριτική ανάλυση (benchmarking), μας δίνει ιδέες και έτοιμες λύσεις. Εξειδικευμένοι εξωτερικοί σύμβουλοι μπορούν να βοηθήσουν στη μείωση κόστους και την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης.
Συνεργασίες ανάμεσα σε επιχειρήσεις για μείωση του κόστους αναφέρονται στο δίκτυο διανομής, κοινούς προμηθευτές για καλύτερη διαπραγμάτευση, προμήθεια κοινών κωδικών, απλούστερες παραγωγές, κοινή προβολή και μάρκετινγκ, προωθητικές ενέργειες, εξαγωγές, κοινά επαγγελματικά ταξίδια κλπ.
Η κρίση είναι η ευκαιρία μας για να αλλάξουμε πολλά πράγματα στην επιχείρηση και τη λειτουργία της. Η στρατηγική που θα επιλέξουμε θα περιλαμβάνει εξυπηρέτηση πελάτη χωρίς αύξηση του κόστους, μείωση του κόστους χωρίς μείωση εξυπηρέτησης, συγκράτηση κόστους, βελτίωση ρευστότητας, εξασφάλιση κερδοφορίας, μείωση περιθωρίου κέρδους κλπ. Το πιο σημαντικό που θα μας μείνει αν θέλουμε να επιβιώσουμε είναι η αλλαγή νοοτροπίας.
Η κ.Καραγιάννη Αντα είναι Σαμιώτισσα
ΣΥΝΤΟΜΟ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ ΣΗΜΕΙΩΜΑ
Σπουδές:
μεταπτυχιακό στο ΟΠΑ (Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών) με ειδίκευση στο «Μάρκετινγκ & Επικοινωνία με Νέες Τεχνολογίες», σπουδές στον Τουρισμό, ΑΣΤΕΡ (Ανωτέρα Σχολή Τουριστικών Επαγγελμάτων Ρόδου)
Μέλος:
ΔΣ της Ενωσης Ξενοδόχων Ρόδου,
ΔΣ του Δωδεκανησιακού Οργανισμού Τουρισμού Νομαρχίας Δωδεκανήσου (ΔΟΤ),
ΔΣ Συλλόγου Διευθυντών Ξεν/χείων Ρόδου έως 2009,
Αντπρόεδρος Διεθνούς SKÅL Ρόδου
Μέλος ΔΣ του ΠΟΔΡ (Πολιτιστικός Οργανισμός Δήμου Ροδίων) επί 12 έτη με όραμα το δέσιμο του τουρισμού με τον πολιτισμό.
Μέλος της Επιστημονικής Ομάδας Τουρισμού του Επιμελητηρίου Δωδεκανήσου από την ίδρυσή της έως το 2008.
Μέλος της Ελληνικής Ακαδημίας Μάρκετινγκ.
Αντιπρόσωπος της ΕΕΔΕ (Ελληνική Εταιρεία Διοικήσεως Επιχειρήσεων) στα Δωδεκάνησα.
Δίδαξε:
Δημόσιες Σχέσεις στην ΑΣΤΕΡ (4 έτη) και σε πολλά σεμινάρια με θέματα διοίκησης, τουρισμού και μάρκετινγκ. Συχνά είναι ομιλήτρια σε συνέδρια με θέμα τουρισμό & μάρκετινγκ.
Εργάζεται:
25 χρόνια στον τουρισμό, ξεν/χείο Irene Palace.
Από το 2005 ιδρύει με τον Δημήτρη Καραγιάννη την εταιρεία «Praxis Plus» με αντικείμενο τη «ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ, ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ, ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ» και συμμετέχει ενεργά στο σχεδιασμό στρατηγικής και την ανάπτυξη επιχειρήσεων & οργανισμών.
